3つの失敗で語る、マネジメント論(転載)

「3つの失敗で語る、マネジメント論|しげの_インサイドセールス(茂野明彦)」より一部転載

一見すごそうなお題目ですが、中身は私の失敗談です。
正直ここまでたくさん失敗してきましたが、そのすべてに学びがあり、それがあっていまがあると思っています。
尚、このnoteは2nd line(部門長)の目線で書いています。私の職位が部門長だからです。私については以下をご覧ください。

–本題–
今回は自分自身の整理も含め書いてますが、こんな方に読んで欲しいです。

・これからマネージャーを目指す人
・2nd lineを目指したい人
・いまマネージャーとしてうまくいっていない人
・上司をうまく扱えていない人

また事前にアンケートを実施させていただきましたが、結果は以下の通りでした。一番お困りなのは戦略・戦術についてですね。私もですw

ここがズレるとこのnote自体がズレていくのでまずはここから整理しておきます。まずはマネジメントの階層について。

1st line マネージャー(日系企業だと課長、規模によっては係長など)
2nd line マネージャー(日系企業だと部長、規模によっては課長など)
3rd line マネージャー(日系企業だと本部長、規模によっては部長など)

つまり会社呼称名称が違うので名前自体に意味はありません
それよりも重要なのはどの階層か、ということです。

また、一般的には1人に対して7名前後のメンバーが最適と言われています。
2nd lineも同様にチームになる1st lineは7名前後まで、となります。

さて本題の職務要件定義ですが、今回は以下のように定義します。
※わかりやすくするために役職の名称を擬似的につけます。
※私も当時言われましたが”査定と採用”に携わっているかどうかはかなり重要です。できれば目標設定までしていると尚可。

基本要件
・組織の成果に責任を持つこと
・給与の査定、もしくはそれに準ずる金銭的な報酬に関与すること
・異動、採用、昇進昇格の人事に携わること
・ビジョンを描き伝える力

1st line(課長)
・最小チームの成果(売上や件数など)に対する責任
・四半期戦略と単月戦術の策定と実行
・チームメンバーの採用と育成

2nd line(部門長)
・事業P/Lに対する責任
・半期〜年間戦略の策定
・1st lineの採用と育成
・人員計画の策定と異動による見直し
・単一職能(営業やマーケ等)の責任者

3rd line(事業長)
・事業P/L、B/S、CFに対する責任
・3ヶ年計画の策定
・2nd lineの採用と育成
・マーケ、セールス、開発、すべての統括責任者

上記の通り、通常であれば管掌範囲が広がり、より多くの人とお金、そして長期的な計画の策定が求められます。
また、与えられた権限が大きいほど、戦略の幅が増え、難易度も増します。

[再掲]このnotedでは主に2nd lineについて書いていきます。

失敗1 大きな石と解像度の話

マネージャーの仕事の大きな部分を占めるのが戦略の立案だと思います。私も事業の立ち上げ経験はありましたが、しっかりした戦略を書いたことなんて無かったので未知の領域でした。
かなり力が入っていたのもありますが当時の自分が最も間違っていたのは”すべてをやろうとしてしまったこと”です。

ここで”スティーブン・R・コヴィー博士の大きな石”について説明します。
・優先度の高いモノ(大きな石)から先に入れる
・その後に小さな石や砂を入れる
・逆に小さな石や砂利からバケツに入れると大きな石が入らない
つまり目の前のことに集中して優先度を間違えてはいけないということです

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出所はコチラ

戦略を立てて実行する、という中で重要なことは”やらないことを決める”ことです。しかしこれが難しい。当時の私も「茂野さんにとって一番大きな石はなんですか?」と問われても答えることができませんでした。
結局のところ小さな石をどうにかしても大勢に影響はないのです。

大切なのでもう一度。
結局のところ小さな石をどうにかしても大勢に影響はないのです。

しかし戦略を書こうとするとどうしても”バランスの取れた綺麗なもの”を書いてしまいがちです。バランスが良いというのは優先度が決まっていないという状況と等しく、それでは問題の解決には至りません。

もっとも重要で大きな変化の可能性を持っているものに最大限の時間と労力を集中して投資する、これが絶対に必要だと学びました。

ではその石を見つける為に必要な物はなにか?それは”解像度の高さ”です。私の中の解像度の定義とは以下です。

ビジネスのおける解像度とは?
・市場、未顧客の対する理解度
・各種オペレーションにおける理解度
・既存顧客に対する理解度

課題特定がうまくいかない、戦略の大きな石が決まらない、立てた戦略がイマイチ納得感がない、といった場合はこのどれかが欠落しています。
私の周りの優秀な方に共通しているのはとにかくこの解像度が高いこと。
ではどうすればその解像度を高く維持し続けられるのか?
それは現場に出て、お客様に会い、自分でデータに触れることです。
優秀なマーケターはまずお客様に会いたがる、という自分の定説があるのですが、優秀なマネージャーも同様だと思います。

<自問自答タイム>
・市場やまだお客様ではない方の顔や感情想像できますか?
・営業やISがなにをどうしているか、細部まで理解してますか?
・既存のお客様がどう使っていてどんな感情もっているかわかってますか?

一見当たり前のことのように感じますがこれもなかなか実践するのは難しいです。それはそれ以外の仕事が増えていくことと”任せることがマネジメントである”という誤った認識のせいです。
次の章では委任と放置の差について書いていきます。

失敗2 委任と放置の話

2つ目の失敗は委任と放置を勘違いしたことによる戦略の崩壊です。


続きの内容は、転載元の記事をご覧ください。