「マネジメントとリーダーシップの違い｜しげの_インサイドセールス（茂野明彦）」より一部転載
この切り分けはかなり曖昧な人が多いのではないでしょうか？私もそうです。ただここが曖昧なままだと組織運営上問題がありますのでここで整理していきたいと思います。きっかけをくれたKさん、ありがとうございます。
とてもシンプルに書くと以下です。
・リーダシップとマネジメントは別物
→リーダシップが強くてマネジメントが弱いのは問題、逆もしかり。
どちらの活動も独自の機能と特徴を合わせ持っている。補完関係にある。・マネジメント
→計画と予算の策定、組織編成と人員配置、統制と問題解決・リーダシップ
→方向性の設定、人心の統合、動機づけ
私のイメージでは武将と軍師、エンジンとハンドルのような関係性です。組織が機能するにはどちらの要素も必要不可欠であり、この2つを兼ね備えた人物は優秀なマネジメント職であると思います。（加えるなら言語化力）
役割への期待（職務要件定義）を明確にする
新任マネージャー、もしくはその候補に対して職務要件定義を明確にする必要がありますが多くの場合はそれがなされていません。これを怠ることによっていくつかの不具合が発生します。
・経営層、本人、メンバー間の期待値がずれることで摩擦が起きる
・期待役割が不明確なことで集中できずに成長が鈍化する
・期待値が徐々に上がっていき昇格できない or 正当な評価を受けられない
これを解消するために職務要件定義、そこまでいかなくともどんな能力を求めているか、現在地はどこか、どこからはじめるべきか、を明確にしていきましょう。基本的にはまずはマネジメント、そこからリーダーシップへ推移していくべきだと考えます。理由はいくつかありますが大きくは2点。人に向き合うことは難しい、そしていくら人のマネジメントを強化しても計画の実行ができなければ人のマネジメントにストレスがかかります。つまり根本的な問題が解決されないからです。
マネジメント階層による違い
以前以下のnoteでマネジメントの階層について触れました。
今回の話とコチラの話を紐付けていくと以下のようになります。
1st line manager
マネジメント：月〜四半期単位の予算策定、人員配置、問題解決
リーダーシップ：チームの方向性を策定し、メンバーの動機づけを行う2nd line manager
マネジメント：四半期〜半期単位の予算策定、人員配置、問題解決
リーダーシップ：部門の方向性を策定し、部員の動機づけを行う
これで随分スッキリしましたがせっかくなので図解します。
また、管掌範囲が広がるごとにリーダーシップ力が求められていきます。
続きは、こちらをご覧ください。
